作者: David Brooks, March 7, 2011 在我的職涯中，我經歷了一些政策上的失誤。當蘇聯解體時，我們派了一群群的經濟學家，忘了考慮到摧殘這國家已久的低度社會信賴感。當入侵伊拉克時，國家領導人們也未對當地的複雜文化與世貿中心恐怖攻擊後的恐懼餘波做好準備。 過去(在美國)我們的金融體制是建立在銀行家是不會集體做出不理智行為的理性動物的前提之下。過去30年內我們嘗試過許多種不同的方式改造我們的教育體制—嘗試過大型學校、小型學校，私立學校、學券制，多年來卻忽略了核心議題:...

如果你想要快樂，試著保持專注! EXECUTIVE HEALTH November 11, 2010 新的研究顯示當人們的心思從他們手上的任務或活動飄走時，他們比全心投入手中工作時要來得不快樂。 本研究作者哈佛大學心理學博士生Matthew Killingsworth解釋：人類的心思特別有能力「漫遊」，也就是說能深思過去、預測未來、計畫些可能會發生的事。這項能力也是人類之所以為人的特質之一。 ...

在最近的All Things D會議中，賈柏斯形容蘋果(AAPL)的文化是「創市文化」。為什麼呢? 是因為他念舊、渴望重建他35年前創立的公司?是他將熱情反映在「創市」中必備的創新及創業精神上?還是他說的是創市精神能驅動更好的產品、快速和成長呢？ 你猜怎麼著？全部都是。然而分享了這些想法之後，或許更令人感興趣的是賈柏斯可能因此放棄了蘋果成功的一個祕密。蘋果成為贏家的精髓和促使創業者創新的成因相同，和高績效文化背後的成因也是一樣的。他的說明概括了促成蘋果公司上上下下充滿創意之創新的聰明分工模式，這也成了公司文化的典範。 ...

感恩、知足和內心的祥和會偶爾向你逼近且削弱你盡情不安的能力嗎？ 以下是保證讓你每天能置身於憂慮與混亂之中的最低門檻： 1.        深信且活得就像你的安全感、保障和歡樂是依賴於他人，並強迫你無法控制的外在去改變 2.        試圖改變他們 針對那些喜歡複雜化的人，在此介紹能讓你更深入應用的七大習慣，保證每天都能享受得到過量的腎上腺素。容我充當你的戲劇導演，還是要不免俗地大喊「燈光！攝影機！再來一次！！！」 #1....

藝術的獨特之處在於無論你做什麼都是以創造的流程為基礎。其他的事業則大多不需要這樣的做法。事實上，大多數人已經學會了人生中要成功，就要依循，也是商業上大家熟知的「最佳實務」。 所謂的「最佳實務」是指有種（特定）的（最佳）作法，於是我們必須學會它並應用這些方法。我們的職責就是從既定的規範中找出正確的作法來回應我們身處的情境。完全相反的做法也在規範之內：不依循「最佳實務」，你就會有麻煩！ 「最佳實務」導向、規則、規定、傳統做法，常常是不花腦筋就能沿襲照做的。那些追尋「最佳實務」的人不會深入了解這些做法是因何而來、如何發展成現況的。如果他們能深入了解，他們會發現每個「最佳實務」都始於脫離規範。換言之，一個「最佳實務」是來自前一個「最佳實務」的重新思考。新的最佳實務通常是拒絕前一個才能產生的。 讓我們來看清楚創造的流程到底是什麼；將渴望的結果付諸實現的一種作法。有些我們想創造且還未存在的事物，而我們採取行動把我們要的結果創造出來。 深入探討創造的流程時，還結合了許多其他因素。一個必然的要素是要清楚你想要創造的成果。在著手之前，你需要了解你渴望結果的範圍很廣，從模糊、籠統到非常精確。有時，取決於結果本身。一棟摩天大樓需要一份非常明確的完成圖，若是一幅畫，可能就不需要。你想創造的結果需要明確到讓你能開始針對它著手安排一些行動。 一旦願景明確，下一個要素就是現實。現實與願景的關聯性是什麼？我們必須用最新的觀點來觀察現實。如果我們能不帶著對現狀的主觀意識、理論、推斷而真正地看清現實的初衷，我們就可能發現我們過去從來沒發現的新洞見。我們可能會發現我們原來的假設不再成立。我們也可能發現假設仍然成立，但是我們將假設轉換成事實的客觀觀察。 知道我們要什麼和我們設定的結構張力：存在於現狀與結果之間的動力。若傳統做法能解決也沒有什麼不好。通常並非如此。我們需要點別的。當傳統做法不敷所需，我們的心思會充滿創造力，能激發出更新、更好的方法來達成我們的目標。即使傳統做法是個可行的選擇，也可能不是最好的、最精簡的、最經濟的、或最有效益的選擇 在創造的流程中，創意有它存在的空間。但它的角色通常相對於創造流程所需的更大範疇要來得小。關於創意，常見的心理觀點是人們本就具有創意，只是受到阻礙發揮不出來。若將障礙移除，創意就能自然流露。要移除障礙，人們被鼓勵要擺脫束縛。自由發揮是最受歡迎的從束縛與障礙中「釋放」思緒的技巧。在腦力激盪這類的技巧中，參與者試著像消防栓一樣「噴出」大量的想法，「不加任何判斷地」，試圖擺脫所有障礙，自由發揮。 創造者心思是聚焦的。自由發想是無邊際的開放。聚焦則是狹隘的。有助於開發讓你更能達成目標的流程的創意來自心中龐大的能量朝著有助於願景的方向去解除結構上的張力。不了解自己想要的結果和我的現狀與這結果之關聯性，我激發出來的想法會是發散的、不聚焦的、通常也是派不上用場的和不切實際的。由現狀與渴望成果的關聯性為焦點出發所想出來的流程是非常行得通、有效且具原創性的。 創意中更大的影響因素還有紀律、動能、長期的一致性行動、學習、能力、經驗和持久力。通常在單一特定的情境中要發明出流程來的創意是少見的。當它真的發生，又是所需要的，當然很好。然而，激發想法，這過程或想法本身，並非是創造過程的本質。任何人都能無止盡地激發出「創意」的想法。真正的問題是我們要如何將想法變成現實。創造的流程是要創造出結果、產出和我們想要達成的目標，並非激盪想法而已。 www.robertfritz.com

用賞識力預見成功：從種子看見大樹     托久‧賽欽可瑞、卡蘿‧梅茲可 賞識力是在每個當下看見事物本身正面潛能的能力。它包含三個部分： 1. 重建概念：讓人們能將他們對一切事物的看法定型的心理過程。在任何一種認知與重建概念的過程中，人們面臨的選擇有許多種。但人們會選擇其中一種或至少暫時選擇一種，忽略其他的選擇。這個選擇…是基於個人的價值觀，也就是說，被青睞的選擇對這個人來說一定比其他的選擇要重要得多。當一個人重建概念後，他看待事物時，將轉用可以帶來不同解讀或結果的新看法。 2....

你說你想要的會發生，你說不想要的也會發生。 當我們使用負面的方式傳達意念時，就是在吸引跟我們願望完全相反的結果，就像我們會說『可別發生意外』、『千萬別生病』一樣。而我們卻沒意識到無論是我們想要或不想要的結果，都是透過言語啟動，是我們把結果召喚到自己生命中的。 大多數人在生活、工作、商場、社團與所有人互動中，卻經常如此。我們會說些我們不希望發生的事，最後它還是會發生。我們不瞭解的是，在思考這個不樂見的結果時，我們已經『遇見』了這件事的發生。既然我們的起心動念已經決定了未來，當我們在說這個不想要的結果時，也同時註定了它的到來。 避免災難或意外降臨在自己身上的唯一解藥就是只說正面的話，更敏銳覺察自己的想法，在選用負面語言之前盡快打住。這樣，你就會用你想要的結果來取代那些『真不希望…』或是跟意外有關的說法。舉例來說，你注意到自己說『我不要戰爭』，這只會讓你聯想到侵略與暴力，你可以改口說『我想要生活在祥和中。』透過這樣的用字遣詞，你只會吸引正面的結果。 有些想法很弔詭，讓我們以為只要說出我們對於不樂見的結果的抗拒，它就會離得遠遠的。現今透過研究與省思我們對於思考與表達的領域有更多的瞭解。我們瞭解透過負面的表達會破壞自己的人生，因為我們透過這樣的表達招來我們不期望的結果。 Adapted...

退一步想想自己是否也有責任 說生涯的成功與否和你與上司之間的關係息息相關並不為過。主管不僅對你的專業前程影響甚巨，也攸關你的工作滿意度，甚至一生的幸福。 最佳的工作關係是同舟共濟而非分庭抗禮。但是當老闆真的很糟糕時該怎麼辦？與其舉白旗投降，還不如退一步想想有哪些行動或態度有益於雙方的溝通。老闆或許真是個麻煩，但你是否也脫不了干係呢？ 以下是上司四種常見的”難搞”類型，藉以辨識並瞭解改善方法。 事必躬親 行事風格：此型主管不授權，反而會明確地指示做法、期限及工作範圍。指示內容多如牛毛。任務指派之後，他/她不是緊迫盯人，就是不斷要求進度報告。非但沒有幫助你在時限內好好完成工作，還行使控制權來延宕你的速度，降低你的工作滿足感，徒增民怨。 應對方式：第一，自我檢核。瞭解自己是否讓老闆有理由懷疑你的辦事能力並界定你的自主權。過去你是否曾延誤期限與重要的專案？或是表現有任何瑕疵？若是如此，要先重振名聲才行。 若是反省過後發現自己的績效表現一向良好，就要向主管解釋你已經準備好能夠更獨立地接受更大的責任。討論的範圍要集中在強調你希望增強個人的決策與關鍵思考能力—而不要提及自己覺得綁手綁腳的部份。 若你因此獲得更多的自由與彈性，要確保自己在新派的任務上表現卓越。事必躬親的主管害怕受到員工拙劣表現的牽連。不要給他們任何機會相信這種考量其來有自。 木訥寡言 行事風格：與此型老闆工作時一切都像霧裡看花。不像事必躬親型，拙於溝通的主管幾乎不給任何指示。往往任務在最後一刻才火燒眉毛急就章，要不然就是因為目標或是期限不明而必須從頭來過。 應對方式：或許寡言木訥的主管常覺得提出指示太麻煩，也有可能他們只是不明白”把手插在褲袋裡”無為的管理風格反而會製造問題。事實上，他/她會把這種做法視為授權。正因為如此，才更需要讓他們知道你需要指令與回饋。和緩地說明若能事前獲得更多的資訊，之後雙方都能避免事情無法如期完成的壓力，節省不必要的時間浪費。詢問是否自己能定期地召開進度會議。要澄清不清楚的問題時，先問問老闆他/她覺得當面溝通還是透過email比較好。 新官上任 行事風格：新老闆剛剛走馬上任，但改革的三把火已經惹毛了你—更別說那些明顯的差錯。總之，要是前主管還在就好了。 應對方式：最要緊的是先觀望一下，給新老闆一點時間。回頭想想你自己初來乍到時為了上手也曾走錯幾步路，每個人都需要時間熟悉新職，不要太快為新主管下定論。若沒人來請益，儘可能不要提起前主管的做法。 新主管帶來新氣象，日久見功效。 蛇蠍心腸 行事風格：蛇蠍心腸的惡毒老闆型式與風格不一，他們可能會當眾修理你、貶低你，搶功勞，或以嚇唬員工為樂。常見的是他們會耍小人，擋住你的前程發展，不讓你在工作上得心應手。 應對方式：遺憾的是有些老闆的確很糟糕，令你束手無策。如果你已經當面問過他們如此做的原因，而情況不見好轉，可以考慮與其他主管或人資部門談談。對你自己來說，能有實質的行動或會議記錄做為保障。最後對你最好的辦法也許是轉調部門或另謀高就。畢竟沒有任何一個職位值得冒著健康與工作滿足的風險。 儘管有些老闆很糟，但許多狀況下他們其實比你想得好一點。檢視自己的行動與主管行為的關連，同時改善溝通管道，通常會有助於你與主管的關係。

工作太辛勞了嗎？常常如此？ 問：您一天待在辦公室的時間為12-14小時，週末也常常在家工作。有些人戲稱您為”工作狂”…即使問題嚴重。是嗎？您怎麼知道？ 答：若是覺得自己總被工作追著跑，或是恐慌、焦慮，或工作時有失落感，你大概就是個工作狂。這些人像是得了活動上癮症一般，即使被告知這樣對個人有害或對工作品質無益也不會改變。 問：工作狂是否如酗酒般算是一種病症？ 答：關於這一點大家在認定上有不同的見地。但許多的心理衛生專家認為工作狂是一種同時會傷害生理與心理的狀態…問題之一在於這些人因過度工作而受到表揚與獎勵。這種事通常不會發生在”癮君子”身上。 問：是否有特定型態的人較容易成為工作狂？ 答：許多工作狂不是完美主義者就是需要控制感，或兩者皆是。工作過於辛勤也可能用來逃避糟糕的人際關係或貧乏的個人私生活。 問：工作狂與工作非常勤奮有何差別？ 答：非工作狂的人知道如何設限…在生命中不同的時刻我們必須每天長時間工作，但心中會有一把尺…提醒自己”這樣夠了”，工作狂則會覺得不繼續下去有種失落感。 問：工作過度有哪些徵兆？ 答：如果你身邊親近的人都說，你因為工作而忽略了他們…而你也常對家人隱瞞自己還在工作的實情…，或許你就中獎了。 問：科技是否讓工作狂更糟？ 答：無庸置疑。大家現在能在路邊或餐廳查詢Blackberrys...

高科技材質先鋒WL Gore屢屢安度危機，執行長Terri Kelly說，因為這裡毫無官僚體制 在大多數的公司裡，年輕、資歷淺的工程師在第一個任務就拒絕受理創辦人和高階主管倍感得意的專案，可謂職涯發展的一大殺手！然而WL Gore and Associates 並非「大多數」公司！Terri Kelly，這位在2005年成為該公司總裁的工程師，也是該公司50年來的第四任總裁，用這個自身的經歷充分描繪出Gore最異於常人的特質。在這規模24億以專門讓厚風衣、登山鞋防水的Gore-Tex著稱的高科技材料公司，Gore，沒有誰能命令公司8,500位同仁做任何事。雖然仍有組織架構（部門、事業體等），但沒有組織表，沒有官僚體系，當然也就沒有一堆的「老闆」！Kelly是少數有老闆頭銜的一位。 …這也讓她的工作與大多數的執行長相異其趣。Bill...